Au fil des ans, la famille De Jaeck a fait de l’entreprise familiale Massive un leader du marché européen dans le secteur de l’éclairage de grande consommation. L’entreprise, réalise un chiffre d’affaires consolidé de 342 millions d’euros et emploie 4.790 personnes à travers le monde. Massive est entré dans le nouveau holding Partners in Lighting International (PLI). En 2004, Modular Lighting Instruments, spécialiste de l’éclairage d’architecture design rejoint le groupe. En 2006, ce fut au tour de l’Allemand Trio Leuchten, grâce auquel PLI a accédé au segment des magasins de meubles.

Gestion de trésorerie centralisée : un exercice délicat

Jean-Pol Van de Velde, Legal & Banking Manager chez Partners in Lighting International explique comment Massive s’est tourné vers une trésorerie centralisée.

En quelques années, l’entreprise familiale a changé en profondeur. La politique financière a été radicalement revue. Dans le passé, Massive avait délibérément opté pour une structure décentralisée. La direction locale pouvait ainsi déterminer de manière autonome sa politique commerciale et financière. Comme chaque pays possédait ses propres coutumes et traditions bancaires, les différents établissements travaillaient avec des banques locales : Commerzbank en Allemagne, La Caixa en Espagne, etc.

« Chacun faisait un peu ce qu’il voulait mais à l’échelon local, les flux financiers étaient optimisés. Comme la maison mère disposait d’un confortable matelas de liquidités et que peu de crédits à court terme étaient utilisés, nous bénéficiions partout de taux très avantageux. De ce fait, nous n’avions aucune raison de centraliser les flux financiers. »

Le rachat de Massive par CVC Capital Partners a modifié radicalement la donne financière, car l’endettement plus élevé a définitivement mis un terme aux taux avantageux.

« La marge sur nos crédits à court terme est tout à coup passée à 2,25%, de sorte qu’il y a cinq ans, nous avons été contraints de centraliser la gestion de trésorerie. Une opération particulièrement délicate. En effet, après des années d’autonomie, les départements financiers locaux ont dû renoncer à une partie de leur pouvoir. »

Zero balancing : optimal mais nécessite beaucoup de travail

Afin de centraliser, et donc d’optimiser, la gestion de trésorerie, il existe différentes techniques. Dans le cas du zero balancing, tous les comptes du groupe sont rassemblés chaque jour sur un compte principal. De cette façon, les soldes créditeurs et débiteurs se compensent, ce qui permet d’éviter des intérêts débiteurs superflus. Cette technique permet une gestion de trésorerie optimale, mais présente l’inconvénient d’entraîner un supplément de travail administratif. L’entreprise doit en effet enregistrer chaque jour toutes les opérations. De plus, cette technique engendre davantage d’obligations fiscales.

Notional pooling : convivial mais moins flexible

Avec le notional pooling, l’argent reste sur les comptes locaux. Il n’est donc pas transféré chaque jour sur le compte principal, mais les intérêts sont calculés sur le solde cumulé.

« Ce n’est pas une solution optimale. Supposez que vous ayez un solde débiteur de 5 millions d’euros dans un pays et un solde créditeur de 5 millions d’euros dans un autre pays, vous devez quand même payer une indemnité à la banque, parce que ce solde débiteur est inscrit dans ses livres. Avec le zero balancing, vous ne payez pas d’indemnité dans ce cas. »

Un autre inconvénient de cette technique est que vous devez attribuer des lignes de crédit.

 « Dans le cadre du syndicated loan, nous disposons d’une ligne de crédit de 35 millions d’euros pour nos besoins en fonds de roulement. Deux millions et demi sont affectés à Massive Allemagne, et autant à Massive Italie. Si l’Allemagne a besoin de fonds de roulement supplémentaires alors que la ligne de crédit n’a pas encore été utilisée complètement en Italie, nous ne pouvons pas affecter l’excédent de l’Italie à l’Allemagne sans adapter formellement l’affectation de la ligne de crédit via la banque. »

Jongler avec différentes devises

Malgré cet inconvénient, Massive a opté pour la technique du notional pooling. Massive est en effet un acteur international aux nombreuses ramifications, avec des entités locales souvent petites. De ce fait, de nombreuses devises étrangères circulent dans l’entreprise : dollars, francs suisses, zlotys, couronnes slovaques, couronnes tchèques, livres sterling, etc. Comme dans un système de zero balancing tous les fonds sont à proprement parler transférés vers un compte central, toutes les devises doivent être converties chaque jour en euros, puis de nouveau en devises locales le lendemain. Ces opérations entraînent une charge de travail administratif encore plus lourde dans la pratique. Le notional pooling, en revanche, permet de travailler avec plusieurs devises dans le même pool. Les devises étrangères ne sont converties en euros que pour le calcul des intérêts, sans qu’une conversion physique soit nécessaire.

Plus grande implication locale

La principale raison du choix du notional pooling est toutefois d’ordre psychologique.

« Pour centraliser avec succès la gestion de trésorerie, vous avez dans tous les cas besoin du soutien du personnel local, d’autant plus que le groupe possède une structure décentralisée. Si les filiales locales ont l’impression qu’elles n’ont plus voix au chapitre, elles risquent de négliger la gestion de leur actif circulant (suivi des débiteurs, gestion du stock, paiement des fournisseurs…), ce qui est néfaste pour l’évolution des fonds de roulement et influence négativement la position de trésorerie du groupe. Et la trésorerie est un indice de valeur important pour un actionnaire investissant du capital-risque. Cette tentation est particulièrement grande avec le zero balancing, puisque le solde du compte local est transféré chaque soir sur le compte central, de sorte que le compte local clôture chaque jour à 0 euro. Le personnel local sera moins enclin à faire des efforts, étant donné qu’il n’en voit pas le résultat. Avec le notional pooling, la gestion du compte et le respect de la ligne de crédit locale sont maintenus au niveau local, de sorte que le personnel est beaucoup plus impliqué. »

Une plate-forme Internet performante

Jean-Pol Van de Velde est plus que satisfait de la collaboration avec Fortis International Notional Pooling.

« En parallèle, nous avons un petit pool de quelques entreprises d’Europe de l’Est pour lesquelles nous collaborons avec un autre partenaire financier, mais ce système est beaucoup moins convivial. À la fin du mois, nous recevons une pile de papiers, tandis que chez Fortis, nous disposons d’une plate-forme Internet performante sur laquelle nous pouvons suivre chaque jour nos positions. Nous pouvons par exemple consulter le montant des intérêts avec et sans le système de pooling. De cette façon, nous pouvons montrer à la direction de chaque pays quel avantage elle tire du système. »

Économies

L’expérience apprend qu’un cash-pool fonctionne de manière optimale lorsque le débit et le crédit se compensent autant que possible. Chez Partners in Lighting International, l’Espagne, la Suisse et les Pays-Bas ont traditionnellement un solde positif sur leur compte. L’Allemagne et l’Italie sont régulièrement sous zéro.

« Pourtant, chaque pays profite du pooling. Afin que la situation fiscale reste acceptable, les filiales qui sont débitrices continuent à pays des intérêts, mais d’un montant légèrement inférieur que s’il n’y avait pas de pool, tandis que les filiales qui sont créditrices reçoivent un peu plus d’intérêts qu’auparavant. »

Le passage à un système centralisé de gestion de trésorerie s’est très bien passé.

« Dès que la décision de centraliser la gestion de trésorerie a été prise, tous les directeurs financiers du groupe ont été invités au siège central (Kontich, Belgique) pour une explication de la nouvelle méthode de travail. Au fond, peu de choses ont changé pour eux. Pour les aspects opérationnels, les filiales locales peuvent continuer à collaborer avec leurs partenaires financiers locaux si nécessaire (besoin de petites liquidités, habitudes de paiement locales telles que « recibos » et « pagares » en Espagne…). En outre, nous avons ouvert dans chaque pays un compte Fortis sur lequel les liquidités excédentaires sont rassemblées. »

L’outil Internet de Fortis permet de voir facilement quelles économies sont réalisées.

« Partant d’un intérêt débiteur de 8% et d’un intérêt créditeur de 0,5%, notre système de cash pooling nous a permis de réaliser une économie de 53.000 euros en septembre. J’admets que nous nous basons sur des taux relativement extrêmes, mais même si l’économie n’était que de moitié, cela vaudrait encore la peine d’avoir recours au cash pooling. »

Cash pooling hors d’Europe

Le regroupement des comptes de différents pays reste pour l’instant une affaire européenne, car des restrictions légales empêchent la mise en place de systèmes de cash pooling en Chine et à Hong-Kong. Ce handicap n’est pas à sous-estimer pour Partners in Lighting International. En effet, les sites de production en Chine génèrent d’importants flux de liquidités en Chine et à Hong-Kong, qui pour l’instant, ne sont pas inclus dans le pool.

« Fortis met actuellement en place une structure à Hong-Kong. Le but est de créer un notional pool là-bas et d’instaurer une passerelle avec les systèmes européens. »

Une gestion de trésorerie optimale évolue

Même si Jean-Pol Van de Velde est particulièrement satisfait du système existant de notional pooling, il n’exclut pas que Massive passe à terme au zero balancing. Ces dernières années, Massive a évolué d’un groupe décentralisé à un groupe de plus en plus centralisé, ce qui a entraîné une modification des mentalités parmi le personnel local. Depuis cette année, un projet pilote auquel participent Massive France et Modular Lighting Instruments est en cours. Jean-Pol Van de Velde joue également avec l’idée d’intégrer l’Allemagne à ce pool.

« Trois facteurs sont importants pour la réussite de l’introduction du zero balancing : des systèmes de traitement administratif performants, le respect de règles de comportement définies en interne (respect des lignes de crédit internes, par exemple) et surtout, du personnel local qui outre son intérêt, voit aussi celui du groupe. »